有人说，进了迪卡侬，就很难走出来了。迪卡侬，哪来这么大魅力？

迪卡侬，被购物耽误的免费游乐园

进入迪卡侬，你可能首先会有点失望——比起星巴克或者阿迪达斯专卖店，它打眼一看真的不是很有"逼格"。

没有抒情的音乐、没有香氛、没有烘托氛围的灯光。室内装潢能省则省，白炽灯配着朴素的深灰色地板、整齐排列的蓝色和灰色的货架，透着一点古早的大卖场味儿。

迪卡侬按照不同的功能分区来陈列货架，货架上的产品按不同类别来垂直陈列，再用蓝棒间隔和区分。因为它的货架就充当仓储的角色，新产品到店后总是第一时间被塞到货架上。当你举目望去，一片密密麻麻、花花绿绿高饱和度的运动单品充斥着整个视野。

如果你以为这样的迪卡侬并没有什么吸引力，那是因为你还没领会到它背后的精髓，没有人能逃过迪卡侬的真香定律。迪卡侬不惜牺牲一定比例的商品摆放坪效和产品损耗率，其实另有用意。

比起超市，它更像个大型游乐场——还是免费畅玩的那种。

典型的迪卡侬线下门店的商场，都在2000-10000平米左右。每家迪卡侬标准概念店，除了货架摆放外，会开辟至少15%的用地作为"体验区"。

所以商场货架旁的宽阔场地，总是相应陈列着乒乓球桌、篮球架，或者划出轮滑场、自行车场。而在室外，还有篮球场、足球场、羽毛球场、攀岩场。上海浦东迪卡侬的全能运动场甚至有射箭、高尔夫、沙滩排球等运动场地。

在迪卡侬的门店里，蹦床、毽子、滑板车、舞蹈服、普拉提道具、瑜伽球、健身器材等，可以随便试用、试玩。迪卡侬不仅不把这种试用和体验视为一种成本或损耗，它反而鼓励你多动一动、拿一拿、试一试。

2017年，上海浦东开业的迪卡侬大中华区总部的商场和运动场甚至没有设置任何盈利指标，而把“运动体验的完成度”作为KPI。

于是，在迪卡侬，你总能看到一些神奇的场景：

半开着的帐篷里，钻着闭目打盹的成年人；挺着啤酒肚的白汗衫老大爷，用着试用球拍，在乒乓球桌前大汗淋漓，与陌生人大战几百回合；路过篮球框的成年人，总是忍不住反手来个暴扣；还有些大人，和小朋友们抢着骑儿童单车。

白嫖一时爽，一直白嫖一直爽。使用着迪卡侬免费运动场地的人偷偷窃喜——白嫖，真香！

白嫖场地，藏着迪卡侬的小心机

但其实，命运馈赠的“白嫖”，早就在暗中标好了价格。

迪卡侬人称“体育界的宜家”，不是没有原因的，两者确实有很多相似之处。

在迪卡侬，承担起宜家冰淇淋和热狗的角色的，便是其免费又丰富的运动体验机会和物美价廉的商品。

体验式消费，正是迪卡侬“游乐园”的最主要的特色之一。而这样类似于鼓励消费者白嫖的行为，乍一看好像很离谱，但其实暗藏着迪卡侬的小心机。

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡纳曼曾提出过“峰终定律（Peak-End Rule）”。通俗来讲，就是说一段回忆的好坏其实主要取决于关键的2个点——一个是“峰”点，也就是体验感最强烈的时候；一个是“终”点，即体验结束时候的主观感受。至于其余的过程中，其他体验的比重、时长，对整体的评价影响不大。

宜家的冰激淋和热狗，抓住的是“终点”。而迪卡侬丰富且免费的运动体验机会，抓住的则是“峰”点——让你在迪卡侬线下门店里，玩得够嗨够尽兴。

而这种快乐的运动体验，看似免费，其实蕴藏着无限地变现可能。

迪卡侬靠免费的运动场地和丰富的运动体验机会，吸引着大批“回头客”反复光临。光临的次数越多，想要白嫖就越难。

一项针对百货公司的研究发现，消费者到一家店铺的次数越多，购买的可能性越大，店铺环境有助于激发感性的消费者情绪，使更多的冲动性购买成为可能[5]。

迪卡侬的魅力，还不止于此。免费运动场地旁的货架上，也暗藏玄机。

别的品牌走的是细分领域、高端路线，迪卡侬走的则是“通吃”的平民路线。

和宜家一样，迪卡侬的品类十分齐全。在迪卡侬的商店里，几乎没有你想买却买不到的体育用品。

因为它涵盖了80多个体育门类，提供了10000多种产品选项。无论是大众的跑步、水上运动、轮滑，还是那些小众的马术、狩猎、高尔夫、滑雪等运动项目，迪卡侬都有专门自有品牌提供研发设计。

而且，大部分的商品都还十分便宜，这部分商品被迪卡侬称为“蓝色货品”，比如你经常能在迪卡侬的线下门店看到用蓝色货架陈列的运动单品，19.9的短袖、14.9元的双肩运动背包、79元的男士摇粒绒夹克、79块钱的基础款轻盈慢跑鞋… …

所谓“蓝色货品”，就是迪卡侬自有品牌下、同类产品中性价比最高的，位于首推价格区间的一些单品。

迪卡侬线下门店里把C位都留给了这些蓝色物品。“蓝色货品”位于同类产品的最前端，用更加醒目的蓝色货架陈列，区别于其他产品用到的灰色货架，号称“比市场上同类商品便宜20%“[1]。

研究曾指出，至少有一半超级市场消费者的购买行为是无计划产生的冲动购买行为。而这种购物冲动主要是店内的环境唤醒的[5]。

迪卡侬还非常“心机”地把外来的高价产品和自家自有品牌的低价产品摆在一块。除了满足部分高端消费者的需求之外，还是为了形成鲜明对比，塑造迪卡侬自有品牌产品高性价比的形象,促进自有品牌销售。

一来二去，迪卡侬“高性价比”形象更加深入人心了。大量的产品选择，再加上低价的诱惑，让人想白嫖都难。

事实也证明，大部分人都”白嫖“失败了。

2019年，迪卡侬全球市场的营业额高达124亿欧元，比2018年增长了9.1%。线上线下合起来，有4亿用户。在全球938个城市中，迪卡侬的门店已经达到了1647家，且还保持着稳健的扩张速度。2019年，每2天约有1家迪卡侬的线下门店开业。

超高性价比的迪卡侬，吊打很多运动品牌

在迪卡侬购物，真的是种神奇的体验。

为了缩减成本以及出于环保的考虑，在迪卡侬购物，你会发现，大部分商品都没有包装[7]。

买鞋，没有鞋盒；买个瑜伽垫，也只用塑料袋套一套。

但要论性价比，作为体育用品超市，层出不穷且平价的运动装备，吊打很多运动品牌——这才是迪卡侬的核心竞争力。

迪卡侬和宜家一样，都是成本核算的高手，把“抠门“做到了极致。

就拿迪卡侬最畅销Arpenaz的背包来说，14块9毛(7L)的售价，你甚至在四线城市路边小地摊上都很难找到比这更低的价格。

它是怎么做到如此低价的？

这主要得益于迪卡侬研发团队对Arpenaz背包原材料、生产流程等优化。它将制作背包用的拼接面板的数量从21个减少到8个。2015年，设计师又重新调整和设计了流水线的制造流程，再次削减材料用料，降低物流运输成本。

这一列“偷工减料”的操作，Arpenaz背包是不是连质量都打折扣了？

实际上，一个小小的Arpenaz背包经过了产品工程师进行的现场测试，以及确保持久产品耐用性的实验室测试，评估了背包的接缝和组装强度，以保证产品的质量。Arpenaz 10L背包的质量承诺长达10年。

国内很多贴吧或社区，迪卡侬的消费者略带甜蜜地抱怨，用了好几年的迪卡侬背包还好好的，以致于好几年都没有入手新包的需要。

而这样强大的成本控制和品控能力，还得益于迪卡侬从上游设计、研发到下游零售、物流，都采取了“一体化的全产业链战略”。这也是迪卡侬与其他体育运动品牌最本质的区别。

当然，迪卡侬的“全产业链战略”并不是说，每个环节都要亲力亲为，或者反市场化分工和协作。它主要是对关键环节表现出强势地把控。

对于一些低附加值的产品生产，迪卡侬会交给全球代工厂完成。迪卡侬商场里超过四成的产品来自中国，并于300多家中国企业有长期的生产关系。

只有对于一些高附加值的产品，迪卡侬会实现自己研发设计、自己生产制造、自己物流配送。比如，在法国总部里尔和苏州都有全资自行车工厂。

这样做的目的在于，由于附加值高、体积较大商品运输成本较高，将物流外包既可能会造成配送成本高、效率低，影响交货时间，也会影响最终定价。另一方面，也是为了规避进出口贸易风险。
迪卡侬会在当地自建庞大而高效的物流系统，把“价廉物美”的产品迅速地配送到遍布世界各地的渠道终端、迪卡侬超市中去，从而实现在物流环节的高效并削减成本。